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Pág. 205089 NORMAS LEGALES Lima, lunes 25 de junio de 2001 • Gasto excesivo del Fondo Administrativo A todas luces, el Fondo Administrativo tiene un nivel de gastos que excede largamente lo razonable para un admi- nistrador de su naturaleza. Durante el año 2000, los gastos del Fondo de Administración totalizaron S/. 17 401 488 lo que representa el 14,2% del total de egresos de la Caja. Este nivel de gastos supera incluso largamente (en un 27%) el nivel de egresos del Fondo de Salud que fue S/. 13 681 761 y además representan aproximadamente el 15% de los ingresos del año anterior, por lo que se ha violado abierta- mente el Estatuto. Al analizar la estructura de gastos del Fondo de Administración, destacan los S/. 5,44 millones destina- dos a gastos de personal y los servicios prestados por terceros que totalizaron S/. 3,60 millones. Es importan- te observar los egresos por dietas de los órganos de gobierno: Asignaciones del Directorio S/. 778 384 Asignaciones del Comité de Vigilancia S/. 630 063 Dietas del Consejo Superior S/. 306 390 TOTAL S/. 1 714 837 Es decir, durante el año 2000 se pagó el equivalente a US$ 490 000 en dietas y emolumentos de los órganos de gobierno. Obviamente, este alto nivel de ingresos por parte de las autoridades de la CBSSP promueve que sea muy apetecible acceder a estos puestos, particularmente para los representantes de los pescadores. Es además importante señalar que estos abultados egresos adminis- trativos de la Caja han sido muy criticados tanto por asociaciones de pescadores activos y jubilados, así como por parte de algunos armadores. El Consejo Superior - de acuerdo a los Estatutos - debería sesionar sólo dos veces al año de manera ordina- ria, en marzo y diciembre y sólo de manera extraordina- ria en otras ocasiones. Sin embargo, en la práctica sesio- na todas las semanas, obteniendo la correspondiente dieta. El balance de ingresos y gastos del Fondo de Adminis- tración durante el año 2000 muestra que obtuvo un resultado deficitario del orden de S/. 3 235 431. A nivel del Balance General se consigna un Patrimonio negativo del orden de - S/. 88,8 millones, monto que ha venido tomando de otros fondos para cubrir sus necesidades en detrimen- to de las prestaciones de Salud, Jubilación y Cese funda- mentalmente. • Esfuerzos de ordenamiento y lastres del pasado Mediante Ley Nº 26516 del 8 de agosto de 1995, se estableció que la Caja de Beneficios y Seguridad Social del Pescador quedara bajo la supervisión y control de la Superintendencia de Banca y Seguros, sustituyendo en esta función a la Superintendencia de Administra- ción de Fondos de Pensiones. Mediante Decreto Supre- mo Nº 160-95/EF del 28 de diciembre de 1995, se aprueba el Reglamento respectivo, precisándose que el control y supervisión de la Superintendencia de Banca y Seguros, se efectuaría únicamente sobre aquellos aspectos propios de los Fondos de Cesantía y Jubila- ción, teniendo como función principal cautelar la soli- dez económica y financiera de los planes de pensiones de jubilación a efectos de asegurar el pago de los correspondientes beneficios. A lo largo de los últimos años, la SBS ha venido informando acerca de la carencia de reservas técnicas que otorguen cobertura a las pensiones presentes y futu- ras de los pensionistas y beneficiarios directos. Además, ha venido observando desórdenes administrativos, fi- nancieros y contables, los cuales ubicaban a la Caja en una delicada situación. Las sucesivas administraciones han intentado ordenar y recapitalizar la Caja sin resulta- dos positivos. Hay que reconocer que la actual administración ha venido desarrollando un conjunto de acciones que han significado un mejor ordenamiento de la Caja, pero que a la luz de la magnitud de la crisis económica que soporta, resultan insuficientes para lograr una solu- ción integral. Durante años, la CBSSP observó severas limitacio- nes en la confiabilidad de la información contable y estadística. No fue sino hasta 1999 en que se presentó el primer Balance General en que aparecen los fondosindividualizados, pues hasta ese momento se maneja- ba y registraba como una caja única. Además, la CBS- SP adoleció durante mucho tiempo de dificultades para recolectar puntual e íntegramente el monto de las aportaciones. Es recién a partir de la dación de la Ley Nº 27301 en julio del 2000, que se proporciona a la Caja los mecanismos de cobranza ejecutiva, lo cual le ha permitido reducir significativamente sus niveles co- rrientes de morosidad hasta un 8%. Sin embargo, aún hoy la administración no logra ordenar adecuadamente las cuentas, préstamos inter- fondos, cuentas por cobrar y pagar, valorizaciones de activos, beneficios y demás rubros del Balance General, debido a la falta de sustentación, conciliación y registros correspondientes, acumulada a lo largo de los años. Estos hechos están puestos de manifiesto en el reciente dicta- men del auditor externo, aprobado con una serie de salvedades. • ¿Problema de gestión o estructural? Creemos que los problemas que aquejan a la Adminis- tración de la CBSSP son fundamentalmente de orden estructural. Aún el mejor equipo de gestión posible ten- dría que enfrentar el desorden organizativo y contable con el que ha operado la Caja a lo largo de muchos años. A ello hay que agregar la existencia de órganos de gobier- no politizados, cúpulas sindicales que ven en la Caja un botín del cual hacer uso y abuso, un aparato administra- tivo claramente sobredimensionado para las necesidades de la Caja, insuficientes mecanismos de control, proble- mas estructurales que le impiden cumplir con sus presta- ciones de manera adecuada, etc. El problema se agrava cuando nos damos cuenta que la CBSSP por sí misma no ha tenido la capacidad (o la voluntad) de modificar sus estructuras a fin de hacerla más eficiente. El esquema paritario de armadores y pescadores a menudo ha entrampado decisiones impor- tantes. Además, el bajo nivel de preparación de la mayor parte de los representantes de los órganos de gobierno (especialmente de los pescadores) dificultan la toma de decisiones en una institución que debiera tener un mane- jo muy profesional por el propio carácter de sus funcio- nes. Lamentablemente, los incentivos están dados para que la Administración de la Caja se resista a modificar el status quo. 2. PROPUESTA DE SOLUCION A) Tercerización y “jibarización” El criterio fundamental es que la Caja debe realizar las labores en las que tiene ventajas competitivas, ventajas de costo y experiencia. Todo el resto de activi- dades en las cuales no tiene ningún tipo de ventaja competitiva deben ser transferidas a entidades espe- cializadas. Esta Comisión está planteando la tercerización de los servicios de Salud, Pensiones y Cese, que constituyen los principales problemas estructurales de la CBSSP. Como resultado de esta tercerización, la Caja quedaría reduci- da a un ente recaudador que administre los fondos y transfiera inmediatamente a las entidades especializa- das. Y como tal, requiere convertirse en una entidad mucho más pequeña, con mucho menor carga adminis- trativa y de personal, y que cuente con un adecuado nivel de profesionalismo y soporte tecnológico para realizar su labor de manera eficaz. El objetivo de la Caja debe ser ofrecer mejores servi- cios a menores precios en aquellas actividades que, de otra manera, tendrían que realizar los armadores en forma individual, tales como la recaudación y la atención de los beneficios laborales. B) Simplificación de la estructura de gestión Urge una simplificación en la estructura organizativa de la CBSSP. De plano se propone la eliminación del Consejo Superior así como del Comité de Vigilancia y el fortalecimiento de la oficina de Auditoría Interna para que realice de manera más eficaz las labores de control y supervisión que actualmente realiza el Comité de Vigi- lancia. De esta forma, el único órgano de gobierno de la CBSSP sería un Consejo Directivo que contaría con la siguiente estructura: