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Pág. 180691 NORMAS LEGALES Lima, martes 30 de noviembre de 1999 - Fecha y naturaleza de recientes cambios importantes del sistema y si se vislumbran o se avizoran nuevoscambios. • Naturaleza de la configuración SIC incluyendo:- Tipo, cantidad y ubicación de las principales unida- des centrales de procesamiento (CPU) y sistemas opera-tivos vinculados; - Determinación de si las CPU están interconectadas; - Cantidad aproximada de terminales en uso;- Red de comunicaciones SIC (p.ej., acceso por teledis- cado, líneas alquiladas). • Estructura orgánica de las operaciones SIC inclu- yendo: - Posición del jefe de operaciones SIC en la estructura administrativa del beneficiario; - Cantidad de personal SIC en la organización;- Determinación de si el grupo SIC está organizado en forma centralizada o descentralizada entre varias unida- des operativas; - Determinación de si las actividades operativas dia- rias SIC están segregadas de las actividades de desarrollo y mantenimiento de sistemas. 3.1.1.6 El ambiente de control El ambiente de control del beneficiario refleja la filoso- fía, actitud y compromiso de la gerencia para establecer una atmósfera positiva para la implantación y ejecuciónde operaciones de negocios bien controladas. Influye en gran medida sobre la efectividad de los sistemas de con- trol del beneficiario y, consecuentemente, en la capacidadpara confiar en los controles. Un ambiente de control fuerte permite seleccionar controles como fuentes de satisfacción de auditoría y posiblemente reducir la canti-dad de evidencia requerida, p.ej., mediante la rotación. En vista de la importancia del ambiente de control del beneficiario, es necesario realizar un análisis detalladodel mismo durante la planificación estratégica, a cargo de miembros experimentados del equipo de auditoría. Algu- nos de los temas que deben ser considerados en estaevaluación son los siguientes: • El enfoque del directorio y de la gerencia superior hacia los controles La calidad del liderazgo ejercido por el directorio y la gerencia superior y su actitud con relación a la informa- ción financiera confiable y a los controles efectivos influ- yen sobre el medio de control. Los directores y gerentescompetentes y experimentados deben identificar y consi- derar los problemas potenciales antes de que afecten negativamente a la organización. Entre los factores quedeben considerar al evaluar su efectividad se incluyen los siguientes: - Independencia del directorio y efectividad de los controles que ejercen; - Independencia del comité de auditoría y efectividad de sus revisiones sobre la información financiera de la empresa; - En qué medida la gerencia requiere información confiable y la utiliza para tomar decisiones; - En qué medida el estilo de la gerencia está caracteri- zado por la planificación o por la improvisación en res-puesta a situaciones críticas; - Grado de participación, dirección y revisión de la gerencia en los procesos de planificación y preparación depresupuestos; - Importancia que la gerencia otorga a los controles; agilidad con la cual se canalizan las recomendaciones delos auditores internos y externos; - Agilidad y efectividad de la respuesta gerencial a las situaciones fuera de control en las áreas operativas yfinancieras. • Organización gerencialUna estructura orgánica que establece una clara dele- gación de autoridad y asignación de responsabilidadesfacilita la ejecución de las políticas gerenciales, el desarro- llo de retroalimentación pertinente y confiable, y la selec-ción, motivación y promoción de personal calificado. Ade- más, la segregación de funciones importantes del negocioque no son compatibles entre sí desde el punto de vista de los controles, podría realzar el sistema de controles e indicar el deseo de la gerencia de establecer un fuertemedio de control. Entre los factores que deben ser consi- derados al evaluar la efectividad de la organización de la gerencia se incluyen los siguientes: - Responsabilidades de las gerencias de divisiones, compañías controladas o de la corporación y su participa- ción en la toma de decisiones; - Cambios recientes en la estructura gerencial;- Responsabilidades operativas que no coinciden con la estructura divisional; - Corrección de la delegación de responsabilidad y autoridad; - En qué forma la autoridad delegada y la responsabi- lidad son definidas y comprendidas por todos los nivelesde la organización. - Si las principales decisiones son tomadas por los gerentes que están en condiciones de evaluar las impli-cancias globales de tales decisiones; - Si el departamento de auditoría interna informa al nivel gerencial apropiado; - Si existe un sistema efectivo de comunicación de políticas y procedimientos; - Si las responsabilidades de auditoría interna inclu- yen el control del cumplimiento de las políticas y procedi- mientos del beneficiario; - Evidencias de que el personal financiero clave posee cargas excesivas de trabajo; - Armonía entre los miembros del nivel gerencial, el espíritu de los empleados y el nivel de rotación de perso-nal; - Si los supervisores son accesibles; - Proporción de supervisores con respecto a los em- pleados y si esto asegura que los empleados comprendan y sigan las políticas y procedimientos prescritos; - En qué medida son segregadas las responsabilidades por la iniciación de las transacciones, su registro y la custodia de los activos; - Si la gerencia ha detectado áreas en las que existe una concentración de tareas incompatibles. • Marco para el control gerencial El marco gerencial para el control y dirección efectiva de las operaciones cotidianas resulta de interés. Un marco sólido es un indicador clave en la evaluación de la efecti-vidad del medio de control. Estos temas también pueden proporcionar un punto de partida natural para las discu- siones con la gerencia en relación con los métodos que seaplican en la planificación, ejecución y control de las operaciones del negocio. Entre los posibles temas a consi- derar se incluyen: - Estadísticas, relaciones u otra información clave utilizada por la gerencia para controlar o evaluar el negocio; - Si los planes y presupuestos financieros son pre- parados y utilizados periódicamente para controlar costos; - Si existen procedimientos de revisión y aprobación establecidos para realizar cambios en los sistemas conta- bles y de control; - Si se realiza algún proceso efectivo y formal de desarrollo y mantenimiento de los sistemas de aplicación; - Métodos utilizados para controlar y poner en práctica la segregación de tareas incompatibles; - Mecanismos por los cuales la gerencia identifica y responde a situaciones inusuales o excepcionales. 3.1.1.7 Las políticas contables del beneficiario Los siguientes temas probablemente afecten la estra- tegia de auditoría en un trabajo recurrente: • Si se han propuesto cambios a las políticas contables vigentes. • Probabilidad de que surjan cambios en las políticas contables vigentes hacia el cierre del período. • Problemas en los principios contables que han sido identificados en años anteriores.