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I.ima, jueves 2 dejuliodc 1998 24. Una estructura sólida del control interno es funda- mental para promover el logro de sus objetivos y la eficiencia y economía en las operaciones de cada entidad. Por ello, la dirección es responsable de la aplicación y supervisión del control interno. 25. La legislación puede establecer la definición del control interno y sus objetivos, así como prescribir las políticas que se deben aplicar para supervisar la estructu- ra de control interno e informar sobre su idoneidad. 26. La dirección de una entidad gubernamental debe adoptar una actitud positiva frente a los controles inter- nos, que le permita tener una seguridad razonable, en cuanto a que los objetivos del control interno han sido logrados. Para contribuir al fortalecimiento del control interno en el sector público, la dirección debe asumir el compromiso de implementar los criterios que se enume- ran a continuación: - Apoyo institucional a los controles internos; - Respondabilidad sobre la gestión; - Clima de confianza en el trabajo; - Transparencia en la gestión gubernamental; y, - Seguridad razonable sobre el logro de los objetivos del control interno. Apoyo Institucional a los Controles Internos 27. Los directivos y todo el personal de la entidad deben mostrar y mantener una actitud positiva y de apoyo a los controles internos. La actitud es una característica de la alta dirección de cada entidad y se refleja en todos los aspectos relativos a su actuación. Su participación y apoyo favorece la existencia de una actitud positiva. 28. Esta actitud puede lograrse mediante el compro- miso de la dirección por implementar controles internos apropiados en la entidad y asignarles la debida prioridad. Los directivos deben demostrar su apoyo a los controles internos efectivos, destacando la importancia de una auditoría interna objetiva e independiente, que identifica las áreas en que puede mejorarse el rendimiento y, reac- cionando favorablemente ante la información que incluye sus informes. 29. Los funcionarios y empleados de la entidad deben aplicar los controles internos y adoptar medidas que promuevan su efectividad. El respaldo de la alta dirección sobre los controles internos repercute sobre el nivel de rendimiento y favorece la calidad de éstos. Respondabilidad 30. Respondabilidad (accountability), se entiende como el deber de los funcionarios o empleados de rendir cuenta ante una autoridad superior y ante el público por los fondos o bienes públicos a su cargo y/o por una misión u objetivo encargado y aceptado. Este proceso se sub-divide en respondabilidad financiera y respondabilidad geren- cial. 31. La respondabilidad financiera, es aquella obliga- ción que asume una persona que maneja fondos o bienes públicos de responder ante su superior y públicamente ante otros, sobre la manera cómo desempeñó sus funcio- nes. La respondabilidad gerencial, se refiere a las accio- nes de informar que realizan los funcionarios y empleados sobre cómo gastaron los fondos o manejaron lo bienes públicos, si lograron los objetivos previstos y, si éstos, fueron cumplidos con eficiencia y economía. 32. Corresponde a la dirección de cada entidad promo- ver el proceso de respondabilidad institucional. Para su implementación se requiere de la existencia de una admi- nistración financiera moderna, acompañada de una es- tructura de control interno sólida. Clima de confianza en el trabajo 33. La dirección y gerencia deben fomentar un apro- piado clima de confianza que asegure el adecuado flujo de información entre los empleados de la entidad. La con- fianza tiene su base en la seguridad en otras personas y en su integridad y competencia, cuyo entorno las anima a conocer los aspectos propios de su responsabilidad. 34. La confianza mutua entre empleados crea las condiciones para que exista un buen control interno. La confianza apoya el flujo de información que los empleados necesitan para tomar decisiones, así como también la cooperación y la delegación de funciones contribuyen al logro efectivo de los objetivos de la entidad.35. La comunicación abierta depende del nivel de confianza existente dentro de la entidad. Un alto nivel de confianza anima a las personas a tener la seguridad de conocer todo lo que sea de su competencia. Compartir tales informaciones refuerza el control, al reducir la dependencia y la presencia continuada, respecto de una persona con buen juicio y habilidad. 36. La fluidez de las comunicaciones entre los servido- res y la voluntad para delegar funciones son indicadores del nivel de confianza existente entre ellos. Los cambios en la entidad tales como su reorganización indefinida o reducción de personal en forma periódica? puede impac- tar sobre una atmósfera de confianza, particularmente, si tales cambios son implementados de manera inconsisten- te con los valores de la organización. 37. Corresponde a la dirección y gerencia de cada entidad establecer los mecanismos que fomenten un clima de confianza que asegure el adecuado flujo de información entre las unidades y los servidores de su entidad. Transparencia en la Gestión Gubernamental 38. La demanda de mayor información sobre el funcio- namiento de las entidades, programas, proyectos y otros servicios gubernamentales es cada vez más notoria. Tan- to los legisladores, como los gerentes gubernamentales y el público en general, tienen interés en conocer si los fondos fiscales se administran correctamente, de acuerdo a ley y, si los fines para los cuales fueron autorizados los recursos se están cumpliendo. 39. La transparencia en la gestión de los recursos del Estado comprende, de un lado, la obligación de la entidad pública de divulgar información sobre las actividades ejecutadas relacionadas con el cumplimiento de sus fines y, de otro lado, la facultad del público de acceder sin restricciones a tal información, para conocer y evaluar en su integridad, el desempeño y la forma de conducción de la gestión gubernamental. 40. Corresponde a la dirección de cada entidad estable- cer políticas generales para promover la transparencia en la gestión de los recursos públicos y permitir el acceso del público a las informaciones que genere. Igualmente, co- rresponde a los órganos del Sistema Nacional de Control examinar e informar sobre la calidad de la información que las entidades públicas brindan al público. Seguridad razonable sobre el logro de los Obje- tivos del Control Interno 41. La estructura de control interno debe proporcionar seguridad razonable de que los objetivos del control inter- no han sido logrados. La seguridad razonable se refiere a que el costo del control interno, no debe exceder el bene- ficio que se espera obtener de él. La dirección de cada entidad debe identificar los riesgos que implican las ope- raciones y, estimar el margen de riesgo aceptable en términos cuantitativos y cualitativos, de acuerdo con las circunstancias. 42. Establecer controles internos rentables que permi- tan minimizar el riesgo, requiere de una adecuada com- prensión por parte de la dirección de los objetivos que desea lograr, en vista que podrían diseñarse sistemas con controles excesivos en áreas concretas, con el consecuen- te efecto negativo sobre otras operaciones. LIMITACIONES DE LA EFECTMDAD DEL CONTROL INTERNO 43. Ninguna estructura de control interno, por muy óptima que sea, puede garantizar por sí misma, una gestión efectiva y eficiente, así como registros e informa- ción financiera íntegra, exacta y confiable, ni puede estar libre de errores, irregularidades o fraudes, especialmen- te, cuando aquellas tareas competen a cargos de confian- za. Los controles internos que dependen dela segregación de funciones, podrían resultar no efectivos si existiera colusión entre los empleados. Los controles de autoriza- ción podrían ser objeto de abuso por la misma persona que adopta la decisión de implementarlos o mantenerlos. 44. Como en ciertos casos, la propia dirección podría no observar los controles internos que ella misma ha estable- cido, mantener una estructura de control interno que elimine cualquier riesgo de pérdida, error, irregularidad o fraude, resultaría un objetivo imposible y, es probable que, más costoso que los beneficios que se esperan obtener.