Norma Legal Oficial del día 09 de enero del año 2013 (09/01/2013)
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TEXTO DE LA PÁGINA 7
El Peruano MORDAZA, miercoles 9 de enero de 2013
NORMAS LEGALES
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de los gobiernos descentralizados, asi como de los Planes de Desarrollo Concertado (PDC), los Planes Estrategicos Institucionales (PEI) y los Planes Operativos Institucionales (POI), ni la vinculacion de estos con los documentos de gestion y los programas presupuestales. Ello, en la practica, no logra utilizar el planeamiento como herramienta efectiva de gestion y no articula el plan y el presupuesto publico. Otro aspecto a resaltar es que existen limitaciones en cuanto a las capacidades de las entidades para identificar y priorizar programas y proyectos de envergadura y alto impacto en la calidad de MORDAZA de los ciudadanos. A nivel del presupuesto publico, aunque se ha logrado avances a traves de la implementacion progresiva del presupuesto para resultados, aun existen problemas pendientes en tanto en ciertos sectores persiste una asignacion inercial de recursos (monto asignado el ano anterior y negociacion con el MEF por incrementos). Asimismo, debe mencionarse que el gobierno nacional tiene el 70% del gasto corriente total, las regiones el 19% y los gobiernos locales, el 11%. Adicionalmente, existe poca predictibilidad de los recursos transferidos como consecuencia del canon y las regalias. Ademas, no siempre la asignacion de los recursos responde a una definicion MORDAZA de las prioridades del MORDAZA y a una objetiva determinacion de metas de productos o servicios que cada entidad debe ofrecer, asi como de sus respectivos costos. Ello hace que en el nivel operativo no necesariamente exista coherencia entre los insumos que van a ser adquiridos y los servicios que seran provistos con ellos, con lo cual los presupuestos no siempre se dirigen a cerrar las brechas o deficits existentes de infraestructura y servicios publicos, ni responden a las prioridades ciudadanas. · Deficiente diseno de la estructura de organizacion y funciones: En muchas instituciones publicas su estructura de organizacion y funciones (agrupamiento de actividades y asignacion de responsabilidades dentro de la entidad) no necesariamente viene siendo congruente con las funciones que deben cumplir ni tampoco con los objetivos que puedan haberse fijado como resultado de sus procesos de planeamiento estrategico-operativo y de su presupuestacion. Ello puede deberse a que las organizaciones fueron disenadas bajo un modelo de gestion funcional, con estructuras jerarquicas, estamentales y sin claridad en los procesos que deben realizar para entregar los bienes y servicios publicos de su responsabilidad con la calidad y pertinencia requeridos. Ademas los lineamientos y los modelos vigentes para la formulacion de documentos de gestion ROF, CAP, etc.imponen normas uniformes de organizacion para la gran diversidad de entidades existentes, en especial en el caso de los Gobiernos Regionales, para los que su Ley Organica establece un modelo unico y demasiado detallado de organizacion que no considera la heterogeneidad15 de las realidades regionales. · Inadecuados procesos de produccion de bienes y servicios publicos: Los procesos dentro de las organizaciones se deben definir como una secuencia de actividades que transforman una entrada en una salida, anadiendole un valor en cada etapa de la cadena. Sin embargo, la mayor parte de entidades no cuenta con las capacidades o los recursos para trabajar en la optimizacion de sus procesos de produccion de bienes y servicios publicos. En ese sentido, no se estudia de manera rigurosa y estructural como optimizar, formalizar y automatizar cada uno de los procesos internos a lo largo de la cadena de valor. Por otra parte, uno de los problemas neuralgicos en esta materia, es la desarticulacion de los principales sistemas administrativos, ademas de ser complejos, engorrosos y en muchos casos, de dificil cumplimiento, sobre todo para los Gobiernos Locales mas pequenos con menores capacidades institucionales no estan disenados considerando la gran heterogeneidad de instituciones publicas existente en el pais-. De alli que en las actividades de los funcionarios, prime el criterio de cumplimiento de sus funciones vinculado estrictamente con la normatividad establecida en los documentos de gestion-, en detrimento de la busqueda de la satisfaccion del ciudadano destinatario de los servicios publicos.
· Infraestructura, equipamiento y gestion logistica insuficiente: Las capacidades de gestion de las entidades publicas tambien se ven limitadas por una deficiente infraestructura y equipamiento. Es asi que en muchos casos la infraestructura es precaria, y el equipamiento y mobiliario son obsoletos. Ademas muchas entidades tienen varias sedes de trabajo y a su personal disperso y fraccionado entre ellas, lo cual trae una serie de costos de gestion y coordinacion como resultado de perdidas de tiempo en traslados para sostener reuniones o tramitar documentos. Adicionalmente a esto, estan las carencias de planificacion y gestion de tecnologias de informacion en tanto actualmente, las areas a cargo de estas son percibidas como unicamente responsables del soporte tecnico y no como un area que puede aportar al planeamiento y gestion de la institucion, en cuanto a la identificacion y gestion de las necesidades tecnologicas para apoyar las funciones sustantivas de la institucion y con ello, coadyuvar a la consecucion de sus metas y resultados de gestion. · Inadecuada politica y gestion de recursos humanos: Explicada por la coexistencia de distintos regimenes laborales y por la falta de un MORDAZA legal e institucional que, en lugar de otorgar la flexibilidad que se necesita para atender las diferentes necesidades de recursos humanos de entidades heterogeneas, trata de estandarizar todos los aspectos criticos de una adecuada gestion de recursos humanos -por ejemplo, estandariza los sueldos e incentivos, o es muy inflexible para contratar y desvincular personal a plazo fijo o en las condiciones en las que se puede contratar personal de naturaleza temporal-. Ello se expresa en una inadecuada determinacion de los perfiles de puestos y el numero optimo de profesionales requeridos por cada perfil bajo un enfoque de carga de trabajo y pertinencia para el logro de resultados-, lo que se ve exacerbado por inadecuados procesos de planificacion, seleccion, contratacion, evaluacion del desempeno, incentivos, desarrollo de capacidades y desincorporacion de las personas. Estos problemas se potencian por la ausencia de politicas de capacitacion y de desarrollo de capacidades y competencias, ya sea porque las autoridades no valoran la gestion del personal o porque la entidad no cuenta con recursos para ello. A ello habria que agregarle la ausencia de politicas claras de desarrollo de capacidades, ya que se le trata como un conjunto de cursos dictados de manera improvisada y la entrega de informacion y herramientas a los funcionarios publicos, sin ningun MORDAZA de seguimiento ni evaluacion de desempeno. Estos esfuerzos ademas, son generalmente decididos de manera unilateral por cada sector y organizados por sus necesidades de corto plazo. · Limitada evaluacion de resultados e impactos, asi como seguimiento y monitoreo de los insumos, procesos, productos y resultados de proyectos y actividades: Como consecuencia de la falta de un sistema de planificacion que defina objetivos MORDAZA y mesurables tomando en cuenta las brechas de necesidades de la poblacion por cerrar, las entidades no cuentan con tableros de indicadores cuantitativos y cualitativos para monitorear su gestion en los diferentes niveles de objetivos y responsabilidad sobre los mismos. Ademas, se identifica que la informacion para la toma de decisiones no necesariamente pasa por procesos rigurosos de control de calidad; los datos no estan centralizados en bases consolidadas, ordenadas y confiables, sino que se encuentran dispersos entre diferentes areas, personas y en bases de datos desvinculadas; ademas, hay informacion que se procesa a mano lo cual puede llevar a error humano-.
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"La heterogeneidad existente se agrava en el caso de los gobiernos regionales por la superposicion de tres disenos organizacionales diferentes: el que resulta de la descentralizacion, la estructura central basada en las antiguas CTAR y las direcciones regionales sectoriales que les fueron adscritas". MORDAZA Ballon. Secretario Tecnico de la Asamblea Nacional de Gobiernos Regionales. "Comentarios a la Politica Nacional de Modernizacion de la Gestion Publica"